Die ersten 100 Tage: aus dem Kaufpreis eine Rendite machen.
Der Kaufpreis ist bezahlt, der Vertrag unterschrieben – und jetzt? Ob eine Übernahme gelingt, entscheidet sich fast nie im Kaufvertrag, sondern in den Monaten danach: bei Vertrauen, Liquidität und Zahlen. Ob Management Buy-In, Buy-Out oder Familiennachfolge: Die ersten 100 Tage entscheiden, ob aus dem Kaufpreis eine Rendite wird. Hier ist der Plan.
Vor Tag 1: Der Plan entsteht vor dem Closing
Der grösste ungenutzte Vermögenswert jeder Übernahme ist die eigene Due Diligence. Wochenlang haben Sie Zahlen, Verträge und Prozesse durchleuchtet – und nach dem Closing verschwinden die Ordner im Schrank. Falsch: Aus jedem DD-Befund gehört eine Zeile in den 100-Tage-Plan. Schwache Marge in einer Sparte, überfällige Debitoren, ein Prozess, der am Vorgänger hängt – das sind Ihre ersten Arbeitspakete, priorisiert nach Wirkung in Franken.
- Kommunikationsplan schreiben: Wer erfährt was, wann, von wem – Belegschaft, Schlüsselkunden, Lieferanten, Bank. Die Reihenfolge ist nicht verhandelbar: Mitarbeitende zuerst.
- Rolle des Vorgängers fixieren: Wofür ist er wie lange ansprechbar, und wann zieht er sich zurück? Schriftlich, mit Enddatum.
- Reporting-Pflichten kennen: Was will die finanzierende Bank ab wann sehen? Die meisten Akquisitionskredite kommen mit Auflagen – wer sie erst beim ersten Reporting-Termin liest, startet im Rückstand.
Tage 1–30: Vertrauen und Transparenz – nichts umbauen
Die Versuchung ist gross, sofort zu zeigen, dass ein neuer Wind weht. Widerstehen Sie. In den ersten 30 Tagen kaufen Sie das Zweitwichtigste nach der Firma selbst: das Vertrauen derer, die bleiben sollen.
- Zuhören: Einzelgespräche mit jeder Schlüsselperson, Besuche bei den zehn wichtigsten Kunden. Fragen, nicht verkünden.
- Liquidität unter Kontrolle: Eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsvorschau ab Woche 1. Sie tragen jetzt eine Kaufpreisfinanzierung – Cash ist nicht mehr Komfort, sondern Überlebensbedingung.
- Zahlenfundament legen: Welche Zahlen stimmen, welche sind Bauchgefühl des Vorgängers? Ein einfaches, automatisiertes Monatsreporting (Umsatz, Marge, Liquidität) ist das erste Bauprojekt – es dient Ihnen und der Bank.
Tage 31–60: Quick Wins, die niemandem wehtun
Jetzt dürfen erste Verbesserungen sichtbar werden – aber nur solche, die dem Team das Leben leichter machen statt schwerer: automatisierte Rechnungsstellung und Mahnläufe, eine Offert-Nachverfolgung, die kein Verkäufer mehr vergessen kann, Schluss mit Doppelerfassung zwischen Systemen. Solche Automatisierungen bringen dreifachen Ertrag: Sie verbessern den Cashflow sofort, sie signalisieren «der Neue baut, statt nur zu sparen» – und sie lösen nebenbei die Abhängigkeiten vom Vorgänger, die Sie in der Due Diligence gefunden haben.
Tage 61–100: Vom Übernehmen zum Wertsteigern
Mit dem Vertrauen der ersten Wochen und einem belastbaren Zahlenfundament beginnt die eigentliche Arbeit: der Wertsteigerungsplan. In der Private-Equity-Welt heisst das Value Creation Plan – zwei bis drei grosse Hebel, jeder mit einer Zahl in Franken und einem Verantwortlichen. Nicht zwanzig Initiativen, sondern die zwei bis drei, die den Unterschied machen: mehr Umsatz durch systematische Neukundengewinnung, tiefere Kosten durch Automatisierung, schnellerer Geldeingang durch sauberes Forderungsmanagement. Bis Tag 100 steht der Plan – und das erste Arbeitspaket läuft.
Die fünf häufigsten Fehler
1. Alles sofort umbauen. Die teuersten Abgänge passieren in den ersten drei Monaten – von Leuten und Kunden, für die Sie bezahlt haben.
2. Den Vorgänger ohne Rolle lassen. Ohne definierten Rahmen wird er zur Nebenregierung; mit klarem Rahmen ist er Ihr wertvollster Berater auf Zeit.
3. Cash vergessen. Der Betrieb lief immer «irgendwie» – aber der Betrieb hatte auch keine Akquisitionsfinanzierung zu bedienen.
4. Ohne Zahlen führen. Wer erst nach sechs Monaten merkt, dass die Marge einer Sparte nicht trägt, hat sechs Monate verloren.
5. Die Due Diligence verstauben lassen. Ihr teuer erarbeitetes Wissen über die Firma gehört in den Plan, nicht in den Ordner.
Für MBI-Käufer, Search Funds und Familiennachfolger
Externe Nachfolgen sind längst der Normalfall: Laut der UBS/HSG-Nachfolgestudie 2026 planen über 60% der Schweizer Inhaber eine familienexterne Lösung, allen voran Management Buy-Ins. Am Tag 1 stehen MBI-Käufer vor derselben Aufgabe wie jeder Search-Fund-Unternehmer und jede Nachfolgerin im Familienbetrieb: ein Unternehmen, das man noch nicht von innen kennt, mit fremdem Geld gekauft, zum Laufen und dann zum Wachsen zu bringen. Genau dafür bin ich der Sparringspartner: Ich habe bei Partners Group gesehen, wie professionelle Käufer nach der Übernahme Wert schaffen, war selbst CFO in einem Unternehmen im Verkaufsprozess – und baue Reporting, Automatisierung und Vertriebsmaschine selbst, statt sie zu empfehlen. Ablauf und Konditionen – als Begleitung ab CHF 2'500 pro Monat oder als Sprint zum Fixpreis.
Häufige Fragen
Was ist am Tag 1 am wichtigsten?
Kommunikation und Ruhe. Belegschaft, Schlüsselkunden und Lieferanten wollen zwei Dinge hören: was sich ändert (wenig) und was bleibt (das meiste). Wer mit Umbauplänen startet, verliert genau die Leute und Kunden, für die er bezahlt hat.
Wann beginne ich mit Veränderungen?
Sichtbare Eingriffe frühestens ab Tag 30, grössere Umbauten nach Tag 100. Ausnahmen: Liquidität und Zahlentransparenz – die gehören ab Tag 1 unter Kontrolle.
Wie gehe ich mit dem bisherigen Inhaber um?
Klare, vertraglich fixierte Rolle mit Enddatum: wofür er ansprechbar ist, wofür nicht, wann er sich zurückzieht. Ohne definierten Rahmen wird der Vorgänger zur Nebenregierung – einer der häufigsten Gründe für gescheiterte Übernahmen.
Wofür lohnt sich externe Unterstützung?
Für das, was neben dem Tagesgeschäft liegen bleibt: Zahlenfundament und Bank-Reporting aufbauen, Prozesse automatisieren, den Wertsteigerungsplan schreiben und umsetzen. Nicht als Dauerberatung, sondern bis es läuft.
Ihre Übernahme, Ihr Plan
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